“十五”期间水务企业突破：做难而正确的事——从规模扩张到价值重构的范式变革

截至撰写本文时（2025年5月12日），除部分香港上市公司外，业内其他上市公司均已发布2024年财务报告。在已披露年报的84家公司中，总资产总体呈缓慢增长趋势，同比增长3.15%。然而，营业收入却大幅下滑，同比下降4.11%。净利润大幅缩水16.89%，平均净利润率进一步下降至9.73%。市净率（上年比率）中位数承压至1.42。资产规模持续扩张，利润和估值却日益微薄，这形成了一个鲜明的矛盾，直击行业痛点：水务行业的传统发展模式已达极限。

01

水务企业痛点：
还有增长空间吗？还有盈利空间吗？还有价值吗？

回顾2006年至2020年中国环境治理投资的发展历程，该领域呈现强劲增长势头，复合年增长率达两位数。大量重要政策的频繁出台，持续推动着行业投资的增长。特许经营、“保本盈利”等行业标签备受资本青睐。在政策的推动和资本的支持下，一批优秀企业在黄金时期涌现，如首都生态集团、北京控股集团、广东控股、大蓝环境、重庆水利环境等，在规模、经营模式、地域覆盖等方面均取得了突破性发展。

然而，分阶段分析后可以明显看出，环境治理投资的增长率和增幅均有所下降，从“十一五”规划时期27%的峰值增速降至“十三五”规划时期的3.64%。自“十四五”规划以来，增速持续下滑，2021年至2023年年均降幅达4.13%。

从市场角度来看，项目结构的变化也呈现出相同的特征。通过对比2022年和2024年市政水务领域的中标情况，可以看出，首先，“大项目”数量减少。金额超过10亿元的项目占比下降了10%，平均项目金额减少了3.8亿元；金额超过5亿元的项目占比下降了5.8%，平均项目金额减少了3000万元。其次，“优质项目”数量减少。投资型项目占比下降了16.1%，平均项目金额减少了2.6亿元；工程型项目占比上升了14.7%，但平均项目金额仅为6000万元。在上市公司中，作为行业佼佼者，2024年平均营业收入也下降了4.11%。三大巨头——首都生态集团、北京控股集团、广东控股——未能保持增长。

从盈利能力来看，情况就像“王小二过年——一年比一年糟糕”。“十四五”期间，上市水务企业平均净利润持续下降，复合年增长率为-13.69%，净利润率一路下滑至9.73%。在84家上市水务企业中，51家出现利润负增长，占比超过60%，其中8家转为亏损，10家亏损扩大。

从市场估值角度来看，在31个主要行业（按申万分类，不包括综合行业）中进行横向比较时，上市企业 环境保护 包括水务企业在内的上市水务企业，平均净利润率排名第十，市净率排名第二十三，平均市值垫底。上市水务企业的市净率持续下滑至1.43，大量企业濒临“低于账面价值交易”或已然如此。拥有大量资产却被评价为“能赚钱但没价值”，已成为该行业上市公司的最大痛点。尤其是在国有企业加强对上市公司市值评估的背景下，这更令人头疼。

以上种种只是行业发展痛点的集中体现，实际情况远不止于此。水价、资产结构、应收账款、计息负债等诸多问题令行业企业不堪重负，由于篇幅所限，此处无法一一详述。正因如此，业内出现了悲观的声音。一些同行也向我们询问是否应该继续坚持下去。对此，我们的回答是：

投资增长率-4.13%和收入增长率-4.11%都是明显的负面信号。然而，随着行业发展进入库存运营阶段，规模增速放缓甚至负增长在所难免。这与其说是“下行”信号，不如说是市场形态发生质变的信号。在基础设施全面覆盖之后，我们正式进入了“后基建时代”，传统的增长模式已不再适用。与其盲目焦虑，不如立足当下，思考时代需要什么样的水务企业，以及新时代的发展模式是什么。

02

困惑：
增长模式和路径的不确定性

自去年以来，我们陆续收到多家水务公司的规划需求。有的关注关税战对海外扩张的影响，有的关注双碳政策的方向，有的关注如何在水厂应用人工智能，还有的关注市场价值管理。提出的问题各不相同，但本质上，核心诉求高度一致：如何在新时代发展？或者更确切地说：如何实现增长？如何盈利？如何提升价值？

我们一致认为，首要问题不应该是如何发展，而应该追求什么样的发展？

回顾2016年至2024年行业竞争格局的演变，首先映入眼帘的是“强者愈强”的原则。在龙头企业中，北京控股集团、首都生态普惠集团等旗舰企业凭借其强大的市场能力和资本实力，形成了“一个超级大国多强者”的商业布局和“多堡垒”的区域布局，保持着规模优势。它们的营收不断突破50亿元、100亿元、200亿元，持续提升着行业的规模门槛。北京、上海、广州、深圳等一线城市的自来水企业，依托超大城市的区位优势，深度涉足自来水业务，构建了全产业链布局，也相继突破了100亿元营收大关。重庆水利环境、重庆兴荣环境、宏城环境、格兰蓝环境、中山市公用设施等省市级水务公司以及其他行业中型企业，也凭借其区域优势取得了突破性进展。它们通过深度区域开发、多元化发展以及并购整合等多种方式，保持了增长韧性。

然而，我们看到的只是“表面光鲜”，真实情况只有相关人员才知道。通过观察应收账款、计息负债、经济增加值、净资产收益率、人均收入/利润等具体指标的变化，我们可以发现，事实上，许多企业的发展既不健康也不可持续。

我们并不否认这种增长逻辑，上述所有企业都很优秀。但站在当前形势，我们不禁要问：我们还能继续以这种方式增长吗？我们还能继续这样增长吗？答案其实很明确。

在行业竞争格局中，也存在一些专注于特定细分领域的“探索者”。让我们来看看2024年营收增长排名前二的两家企业：

2024年，BGT Water的收入大幅增长60%，归属于母公司的净利润增长超过40%。这主要得益于2021年盐湖锂提取布局的布局。公司中标西藏扎布叶盐湖1万吨锂提取项目的核心设备部分，并与扎布叶锂业有限公司共同建立研发基地，突破了电吸附锂提取工艺，为其在盐湖综合开发利用领域的领先地位奠定了基础。2024年，公司实现锂提取收入2.4亿元，将高盐废水资源化利用打造为公司新的增长极。今年3月，公司获得新疆若羌县锂矿勘探权，延伸了矿产资源开发链，形成了“锂提取伴生矿山开发”的协同效应。

2024年，大宇灌溉营收同比增长27%，归属于母公司净利润同比增长超过60%。大宇一直专注于数字水利，提供综合性数字水利解决方案。在全国水利建设投资创历史新高的背景下，公司年度订单额达到53.14亿元。其中，智慧农业水利工程建设显著增长，营收达26亿元，同比增长40%。公司自主研发的智慧灌溉系统可实现“亩节水40%，增产30%”，已被国务院列为国家推广示范项目。

当然，类似的企业还有很多，我们就不一一列举了。这些企业，无论是专注于领域渗透还是技术突破，都为我们展现了水务行业发展的另一种可能性，将我们的视角从规模经济转向了“专业化价值”。进一步观察国际巨头，根据统计数据…… 国家发展和改革委员会2005年至2015年，外资水务公司在华项目的平均股本回报率（ROE）为14.2%，而同期国内企业的平均股本回报率为7.3%。我们都能比我更深刻地感受到这6.9%的差距蕴含着多大的价值，以及在运营和技术层面需要投入多少资源和精力。

当这些新兴企业努力寻求突破时，大多数水务企业的收入仍然来自传统的供排水服务和工程。他们抱怨水价高企、应收账款压力大、行业空间萎缩、单一价值链脆弱……诚然，我们确实面临着这些问题，抱怨几句也情有可原。但抱怨的同时，我们能否也关注一下这些虽小却美丽的领域和企业？在这些领域，我们又能做些什么？我们并非提倡放弃传统的增长模式，而是想探讨在此基础上还能增添什么。

03

症状：
路径依赖性偏离规律

难道行业企业对此一无所知吗？恰恰相反，你们都比我更清楚。然而，最可怕的是——明知故犯，甚至逃避。这种逻辑背后隐藏着违背市场规律的“路径依赖”，所有水务企业都必须改变这种状况。

让我们回顾一下该行业黄金时代的开发模式：政策驱动、资本支持、项目复制。

市政建设和环境保护都是社会成本。因此，政策和政府投资一直是过去推动行业发展的主要动力，未来也将继续发挥重要作用。更好地理解政策、更快地争取政策，甚至更早地影响政策，已成为核心竞争力。

基础设施建设需要巨额且持续的投资。在重压政策的推动下，大量项目密集启动，加之监管机制不完善、管理机构专业能力不足等因素，“能投资”等同于“做好”，以资本为王的圈地运动成为行业发展的“捷径”。“获取项目—投入资本（股权资本）—融资—投资—建设（回流）—获取项目……”的发展模式，以及资本对特许经营这种“稳赚不赔”的行业属性的偏好，进一步助长了行业“投资者”的涌入。

因此，依赖行业企业（尤其是国有企业）的资源/政策的“捷径”已成为最容易复制、也是人人都最愿意复制的路径。然而，显而易见，这条路正变得越来越难走。原因很简单：因为传统的模式已经不再适应当前的市场格局。那么，当前的市场格局究竟是什么呢？

回到企业战略思维的典型逻辑，我们需要考虑三个要素：客户、竞争对手和我们自身，也就是市场需求、竞争策略以及我们自身的（资源）能力。了解客户需求、构建自身能力、赢得市场竞争——这就是通常的模式。然而，我们经常看到的却是：

缺乏以客户为中心的思维模式。特许经营提供了极好的保障。一旦项目实施，几乎不可能更换供应商，这导致企业缺乏走出舒适区的动力。项目获取主要依赖“人脉”和资金，严重忽视客户需求，对客户价值的挖掘也不足。相反，企业却陷入了与客户的持续竞争。正如我们经常向供水公司提出的问题：我们拥有庞大的长期客户资源，这是许多企业需要付出巨大代价才能获得的。然而，我们做了什么？我们挖掘出了什么价值？

陷入同质化竞争。在传统的行业发展模式下，行业内企业的竞争方式逐渐趋于同质化。引自《2024年经济产业年度报告》的一段话……环境保护行业我们面临哪些问题？：龙头企业的主要竞争优势集中在资本成本和政府关系等方面。它们的核心业务是规模扩张和快速市场占领。关系营销层层渗透，导致国内整个环保行业的供应链能力与威立雅、苏伊士等国际巨头之间存在显著差距。龙头企业几乎所有产品和服务都缺乏强大的竞争力，尤其是在水务等传统领域。

缺乏核心竞争力。正如一位业内以高水平运营著称的企业领导人所说：“我们如何才能让客户明白我们比别人强？……人们常说运营是核心能力，但具体来说，运营究竟意味着什么？是一套标准？还是一套流程？……究竟有哪些具体可见的成果？……”同样，当我们都声称自己取得了某些创新时，我们究竟创新了什么？有哪些具体可见的成果？我们如何证明自己比别人强？2024年，80家上市公司投入了40亿元人民币的研发费用。其中有多少真正取得了显著成果？是否有任何一项技术引领全国，或者给行业带来了深刻的变革？

04

打破僵局的方法
构建价值逻辑与发展范式

简而言之，核心信息是传统模式已经失效。展望“十五”规划时期，我们面前只有一个任务——范式革命！一场向我们自身的革命！

总体而言，水务行业正在经历三大基本逻辑的变革，而我们新的发展模式目前就蕴含其中：

首先，市场需求的转变推动了客户价值的革命。

从基础设施投资建设到运营维护，从主要领域到次要领域，从市政到工业，从发达地区到欠发达地区，基本上，那些容易且有利可图的任务已经完成。传统的特许经营模式、项目导向思维以及规模扩张的惯性已经失效。专注于具有长期稳定前景的运营阶段才是正确的方向。

然而，我们所说的运营并非仅仅指降低能耗、化学品消耗以及减少产销之间的差额。它更需要深入挖掘客户需求，了解客户痛点，并提供定制化解决方案，这才是实现长期发展的制胜之道。

例如，在全国大力发展战略性新兴产业之际，作为一家水务公司，我们能为这些产业提供哪些产品和服务？我们能否供应芯片生产所需的超纯水并处理其产生的废水？面对成千上万甚至数百万的终端客户，除了销售矿泉水，我们还能提供哪些其他高价值的水产品和服务？在全国发展新生产力之际，水务企业如何发展自身的新生产力？

其次，行动机制的转变推动了发展模式的革命。

从BOT（建设-运营-移交）到PPP（公私合营），再到EOD（生态导向型开发），其背后的根本逻辑在于支付主体和支付逻辑的转变。日益严格和专业的监管要求和治理绩效反映了客户意识的觉醒和变化。面对更加复杂棘手的环境问题，人们对更加全面高效的治理提出了更高的要求。

相应地，对于水务企业而言，这意味着要对商业模式和发展模式进行系统性的重构。在规模扩张的逻辑下，商业模式是通过规模换取现金流来实现长期效益。然而，当地方政府的支付能力面临压力时，这种逻辑必然会失效，甚至可能成为一种负担。当我们转向以服务客户需求换取高附加值的逻辑时，就需要更深入地了解市场，提供更具针对性的解决方案，构建更多场景化的产品服务，以及更灵活、更广泛的产业生态联动……要实现这一切，我们需要在思想、战略、组织和机制等方面进行系统性的重构。

第三，竞争因素的变化引发了一场能力革命。

一旦我们的认知和思维方式发生改变，我们就需要相应的能力。例如，我们如何触达客户？如何挖掘客户需求？如何拉近与客户的距离？这些看似是市场营销人员的要求，但实际上，它们是企业在组织和制度层面构建组织能力的问题。再举一个例子，在春节期间Deepseek出现时，当大家都在对Deepseek提出各种不切实际的问题时，北京首都空气环境科技股份有限公司迅速推出了基于Deepseek的“AI+生态环境”完整版应用，这体现了企业的创新能力。

这样的例子不胜枚举。为了更好地服务客户，适应新时代的发展需求，水务企业在市场拓展能力、资金运营能力、运营管理能力以及科技创新能力等各个方面都面临着更高的要求和挑战。

传统的政策+资本发展模式的逻辑依然适用，但其他能力也必须进一步提升。正如我们一直呼吁大家的，行业竞争格局正在沿着资本-运营-技术的路径转变。我们跟上了吗？在运营改进和技术赋能方面，我们做了些什么？这些足以支撑我们应对下一轮竞争吗？

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结论
做那些困难但正确的事

所谓的范式革命具有三个显著特征：首先，它并非渐进式的。它不是一个累积式的渐进变化过程，而是对世界观的全面重构。其次，它是由危机驱动的。旧范式已无法解释当前的现象，从而引发了这场革命。第三，它具有社会性，需要社会集体接受新的范式。

这正是我们目前面临的形势。传统的模式已经失效，危机迫使我们进行改革。这并非简单的渐进式改革，而是对现有模式的彻底颠覆和重构。此外，所有水务公司都需要达成共识，采取行动，推动行业发展。

革命，尤其是范式革命，注定是痛苦的、持久的、反复的。再加上外部环境的高度不确定性，我们更容易迷失方向，忘记最初的愿景。在这场深刻的变革中，真正的变革者需要具备两种能力：一是拥有穿透产业发展迷雾、精准把握方向并持续贯彻执行的产业实力；二是能够深入挖掘客户痛点，重构日常运营中的价值创造逻辑，真正创造出行业和客户所需的产品/服务。

只有敢于打破路径依赖、重构自身模式和能力的企业，才能在这场范式重构的革命中重获新生。我们应该坚持长远眼光，做那些艰难但正确的事情！我们衷心希望所有环保企业都能在这场变革中蜕变为新的主体。